Firma jako organizacja ucząca się - co to oznacza?

Sprawdź, czy twoja spółka jest "ucząca się". trzynaście oznak pozwala to zweryfikować

Współczesne startupy działają postanowieniach, gdzie jedynym pewnym zjawiskiem są zmiany. Z definicji, startup to tymczasowa organizacja, która poszukuje rentownego, skalowalnego i powtarzalnego modelu w firmie, tworząc produkty i posługi warunkach skrajnej niepewności. Zdolność efektywnego uczenia się, reagowania na zmiany oraz natychmiastowego ich wdrażania powinna stanowić wbudowana w system ceny takiej firmy. Są to tzw. “organizacje uczące się”, to znaczy firmy, które odkryły jak wykorzystać zaangażowanie pracowników na wszystkich szczeblach zarządzania.

W tym wpisie chciałbym odświeżyć temat zakurzonej już trochę koncepcji organizacji uczącej się, która zyskała rozgłos we wczesnych latach 90 wraz z wydaniem lektury pt. "Piąta Dyscyplina". Według autora Petera Senge’a - amerykańskiego teoretyka zarządzania, twórcy i propagatora idei rozwijania organizacji uczących się, są to firmy biegłe po realizacji zadań tworzenia, zyskiwania i przekazywania wiedzy oraz modyfikowania swoich zachowań w odpowiedzi na nową wiedzą i doświadczenie.

Organizacja ucząca się - czyli jak?

Organizacja ucząca się jest miejscem „gdzie ludzie bezustannie poszerzają swoje zdolności do osiągnięcia wyników, których istotnie pragną”. Brzmi jak wyidealizowany opis? Takie środowiska roboty starają się tworzyć przedsiębiorstwa np. Google, Tesla czy Facebook. Dla struktury, które chcą osiągnąć sukces na międzynarodowym rynku, bycie organizacją uczącą się wówczas “must have”.

U podstaw koncepcji leż̇y kilkanaście założ̇eń:

  1. Organizacje, podobnie jak organizmy ż̇ywe, mają możliwość się̨ uczyć, an uczenie się̨ jest podstawową wartością̨.
  2. W procesie uczenia się powinni uczestniczyć wszelcy pracownicy, ponieważ każdy wraz z nich ma wpływ dzięki przyszłość organizacji.
  3. Organizacja musi odpowiednio motywować jednostek do uczestnictwa w procesie uczenia się i wnoszenia własnego wkładu w rozwój przedsiębiorstwa.
  4. Proces uczenia się powinien być cią̨gły jak i również świadomy, a nie pozostawiony losowi.

Przytoczone założenia nie są złożone jedynie z pozoru, w rzeczywistości bardzo trudno jest gryzie efektywnie wdrożyć. Stworzenie takiej organizacji wymaga wprowadzenia do firmy osób wyjątkowo samodzielnych, wysoce zaangażowanych, potrafiących dobrze się komunikować i nierzadko mających większe doświadczenie fachowe. Równie ważne jest przywództwo oraz właściwe zarządzanie kapitałem intelektualnym. Wszyscy pracownicy tego typu organizacji wyraż̇ają gotowość do uczenia się i taka właśnie postawa wydaje się oczekiwana w firmie. Zdaniem Senge’a, warunkiem powstania struktury uczącej się jest rozszerzanie pięciu kluczowych kompetencji.

1. Myślenie systemowe - głównym założ̇eniem jest umiejętność postrzegania organizacji jako całości, przy równoczesnym uwzglę̨dnianiu poszczególnych elementów składowych oraz interakcji zachodzących pomiędzy elementami. Myślenie systemowe umożliwia uwzględnienie po dalszej perspektywie czasowej wszelkich zjawisk zachodzących wewnątrz struktury i w jej sąsiedztwie oraz dostrzeganie wielokierunkowych, niepohamowanych relacji, zamiast powiązań przyczynowo-skutkowych.

Przykładem wdrożenie takiej kompetencji są praktyki stosowane przez amerykańską sieć supermarketów Wal-Mart, która borykała się z problemem niedoboru podwładnych dla projektów trwających 3-6 miesięcy. Freelancerzy, choć w wyższym stopniu dostępni w branży pracy, niejednokrotnie nie posiadają umiejętności a także wiedzy o firmie, które są niezbędne do skutecznej współpracy.

Z pozostałej strony, proces rekrutacji pełnoetatowych pracowników do krótszych wzorów zajmuje zbyt wiele czasu i jest droższe, co obniża korzyści płynące z adaptacji projektów. Wal-Mart wpadł na pomysł stworzenia “ruchomych zespołów” funkcjonujących w granicach całej struktury, dostosowanych do potrzeb każdego takiego projektu. Podobne doświadczenia stosują innowacyjne firmy technologiczne jak ScanDs czy Shire.

2. Mistrzostwo osobiste - jest procesem ciągłego udoskonalania sposobu postrzegania rzeczywistości, dostosowania jej do zmieniających się warunków otoczenia. Określonym z fundamentów organizacji uczącej się jest nieustanne pozyskiwanie nowej wiedzy i umiejętności, doskonalenie kwalifikacji oraz sporządzanie nowych pomysłów i rozwiązań przez wszystkich pracowników.

Mistrzostwo osobiste można uznać za pożądaną cechę zakresu w firmie. Dlatego ważne jest to, aby odrzucić tylko przy doborze partnerów biznesowych czy managerów, ale także przy rekrutacji oraz wyboru kandydatów do firmy, zatrudniane były tylko te jednostki, które potrafią skutecznie wziąć pod uwagę feedback w danym etapie ciągłego uczenia się. Amerykanie nazywają taką cechę “coachowalnością”.

Społecznościowy serwis e-commerce Yelp wydaje się być wyraźnie zaangażowany w postęp swoich pracowników. Aby udźwignąć wysokie zaangażowanie oraz stale podnosić poziom ich “mistrzostwa osobistego”, kierownictwo Yelp systematycznie obejmuje mentoringiem młodych pracowników, aktywnie przypominając menedżerom, hdy dbanie o rozwój zatrudnionych jest ich najważniejszym zadaniem. Firma pragnie, aby personel odnosili sukcesy na tle zawodowym, stwarzając jak multum (celowych) okazji do rozwoju i poszerzania kompetencji.

3. Wspólna wizja przyszłości - czyli kreowanie wspólnej toż̇samości, poczucia sensu działalności. Wspólna wizja przyszłości to określenie systemu wartości i misji podzielanych przez każdego członków organizacji. Pobudza ona oryginalne sposoby myślenia i funkcjonowania, stymuluje podejmowanie ryzyka jak i również eksperymentowania oraz pozwala uzyskać długofalowe zaangażowanie.

  • Czy firma posiada jasno rozpisany plan działań dzięki przyszłe 3-6-12 miesięcy?
  • Czy CEO oraz managerowie potrafią taki plan wyłożyć każdemu pracownikowi?
  • Czy osoby pracujące w przedsiębiorstwie identyfikują się z takim planem, długoterminowymi celami a także z misją firmy?

Zespół Hootsuite, najpopularniejszego na świecie narzędzia do administrowania mediami społecznościowymi, jest w pełni świadomy znaczenia tych wartości. Firma nie tylko inwestuje sporo w to, żeby każdy pracownik rozumiał, których się do niego przewiduje na bazie wspólnych wartości firmy, ale również dba na temat to, by przyciągać do odwiedzenia firmy podobne osoby. Intensywna selekcja kandydatów to czasochłonne zadanie, ale wartość (lepsza komunikacja, wyższe zaangażowanie, etc. ) jest często godna poniesionych kosztów.

4. Modele myślowe - ogromną rolę odgrywa zidentyfikowanie modeli myślowych, czyli ukrytych założ̇eń i uogólnień wpływających dzięki sposób interpretowania zjawisk. Pozwala to na ujawnienie braków i błędów postrzeganiu świata. Przedsiębiorstwa mogą tkwić po mylnych przekonaniach, dotyczących np. preferencji klientów, a po efekcie stosować nieodpowiednie albo przestarzałe praktyki. Tak więc błędne założ̇enia mogą przyczynić się do niewłaściwych działań i w rezultacie cały trud organizacji moż̇e zostać zniweczony.

Modele myślowe to stereotypy, schematy i zredukowania, które określają sposób własnego myślenia. Aby organizacja była w stanie rozwijać się i sprawnie kreować swoją przyszłość, jej członkowie muszą okazać się świadomi własnego sposobu rozumowania. Cała wiedza na globie nie pomoże w zdobyciu zamierzonych celów, jeśli nie zaakceptować jesteśmy jej w stanie zakomunikować tak, aby ograniczać decyzje osób, z którymi współdziałamy.

Organizacja Alan Alda Center for Communicating Science pomaga naukowcom skuteczniej raportować rezultaty swoich badań. Strategie szkoleniowe inspirowane są filozofią “storytellingu”. Uczestnicy warsztatów angażują się w różne trening improwizacyjne iuż po kilkunastu tygodniach można zauważyć u nich znaczna poprawę wyjaśnianiu tematów których się specjalizują. ALDA przeszkoliła dziesiątki tysięcy naukowców, lekarzy oraz inżynierów, pomagając im stać lepszymi w swojej pracy.

5. Zespołowe uczenie się - to rozwijanie zdolności grupy do zdobywania jak i również akumulowania wiedzy. Każ̇da postać rozumie, w jaki sposób wesprzeć wysiłek pozostałych. Połączony potencjał umysłowy wyzwala odkrywcze i skoordynowane działania. Zarówno każ̇da jednostka, jak jak i również każ̇dy zespół uczący się, wspiera pozostałych, dającym stały dostę̨p do swoich informacji, sposobów działania i wniosków.

Nasza firma powinna coś znacznie więcej aniżeli tylko stwarzać możliwości do zespołowego uczenia się, jednak także umieć przyciągać i zatrudniać osoby, które będą tak zwanymi "team playerami" - to znaczy potrafią zdobywać wiedzę oraz się nią dzielić. Zespołowe uczenie się ułatwia stworzenie wizji, która pozwoli każdemu członkowi zespołu pracować na uzyskanie wspólnego celu, niezależnie od czasu jego pozycji w spółce.

Coca Cola jest dobrym przykładem organizacji z całkowitą intencjonalnością czerpiącej z wartości, które daje zespołowe uczenie się. Firma regularnie organizuje wew wydarzenia, takie jak “idea-pitch parties” dzięki którym pracownicy wymieniają się pomysłami bądź “failure conferences” podczas wskazane jest każdy może opowiedzieć o swoich porażkach oraz na temat wnioskach z nich płynących. Dzięki takiemu podejściu, przedsiębiorstwo jest w stanie rozpowszechnić dobre praktyki pochodzące z różnych działów oraz szybciej identyfikować istotne szanse i zagrożenia dla biznesu.

Rezultat? Coca Cola zainwestowała w kilkanascie startupów rozwiązujących wewnętrzne problemy struktury, które zidentyfikowane dzięki takim spotkaniom.

Czy twoja firma jest ucząca się?

Chociaż szczególna ranga pozostała nadana myśleniu systemowemu jak składnikowi integrującemu pozostałe dyscypliny, to tylko równoczesny rozwój wszystkich pięciu kompetencji przysparza się do stworzenia strukturze uczącej się. Waż̇ne jest, aby pracownicy byli przekonani, ż̇e ich pomysły i propozycje zostaną wysłuchane, wzięte pod uwagę, natomiast w razie moż̇liwości a mianowicie wcielone w życie.

Najsłynniejszy produkt firmy 3M - post-it, czyli żółte karteczki - powstał przez przypadek. Tylko dzięki wytrwałemu wsparciu całej organizacji produkt udało się wprowadzić na rynek. Znaczące w tymże przypadku okazało się pomoc oraz dobra relacja zawodowa "wynalazcy" z managerem. Po duż̇ym stopniu skuteczny przepływ inicjatyw zależy od umiejętności komunikowania się̨ pracowników, którzy powinni miecć świadomość́, jak waż̇ną rolę odgrywa zamiana informacja w pracy.

Poniżej przygotowałem krótką listę kontrolną, która pomoże określić bądź Twoja firma jest koordynacją uczącą. Składa się pani z 13 punktów:

  1. Uczenie się na błę̨dach, ciągły trening personelu oraz planowe szkolenia, rozwój personelu kierowany przez kierownictwo - Regularne szkolenia wewnętrzne, dedykowany budżet na narady i szkolenia zewnętrzne, miesięczne spotkania z przełożonym zadedykowane rozwojowi pracownika
  2. Delegowanie uprawnień i decentralizacja - Wiadomo komu zgłosić braki po sprzęcie lub zaopatrzeniu. Zapotrzebowania są realizowane szybko bądź w przypadku kiedy nie jawi się być to możliwe - szybko komunikowane
  3. Podejmowanie ryzyka, zachę̨canie do eksperymentowania - Spółka regularnie przeprowadza wewnętrzne doświadczenia w obszarze komunikacji, wytwarzania, delegowania odpowiedzialności, satysfakcji pracowników, oraz dokumentuje rezultaty
  4. Częste przeglą̨dy procedur działania - Czy w ciągu niedawnych 12 miesięcy, w przedsiębiorstwie wprowadzano usprawnienia, które się przyjęły? Jakim sposobem wykryto konieczność? W jaki sposób zmierzono rezultaty?
  5. Poszukiwanie sposobów zwiększenia skuteczności pracy a mianowicie Pracownicy proponują zmiany przy miejscu pracy, są one wdrażane oraz posiadają wsparcie managementu. Pracownicy i managerowie przynoszą do firmy nowe pomysły po rozmowach wraz z ludźmi z innych spółek podczas konferencji oraz meetupów. Management posiada szeroki network ekspertów, z którym systematycznie konsultuje jak można polepszyć firmę.
  6. Podejmowanie woli na podstawie faktów - W dyskusji opieranie się na źródłach (książki, artykuły) oraz cyfrach. Planowanie i komunikowanie zmian przed zastosowaniem. Wcześniejsze zbieranie feedbacku od momentu współpracowników. Częste opieranie argumentów o cyfry oraz pomiary (ankieta), w miarę możliwości
  7. Ścisła współpraca miedzy wydzialami - Działy wzajemnie się nie "blokują", informacje potrafiące wpłynąć na osoby spoza działu są przekazywane z odpowiednim wyprzedzeniem. W patentach wykorzystujemy kompetencje różnych osób (np. designerów, analityków, product managerów) i to wydaje się powtarzalne
  8. Pracownicy oraz managerowie postrzegają organizacją jako całość - Pracownicy rozumieją, dzięki czym polega praca jednostek spoza ich działu. Podwładni pomagają sobie, np. programiści asystują przy sprzedaży wyrobu. Każdy w firmie raz w miesiącu powinien spędzić X godzin w suporcie (odpowiadając na pytania klientów).
  9. Wykorzystywanie zaangaż̇owania w wszystkich szczeblach zarządzania
  10. Proces uczenia się jest ciągły i świadomy, a nie pozostawiony losowi
  11. Każda osoba rozumie, w jaki sposób wesprzeć wysiłek pozostałych a mianowicie Udokumentowane przypadki, kiedy praca osób z innych działów została wsparta przez zatrudnionych spoza działów (pomoc przy rekrutacji, odesłanie do cennych informacji, podzielenie się praktyką lub pomoc we wdrożeniu nowego narzędzia).
  12. Wszystkie zjawiska zachodzących wewnątrz struktury i w jej sąsiedztwie są uwzględniane w dalszej perspektywie czasowej
  13. Pracownicy mają świadomość, jak waż̇ną rolę odgrywa informacja oraz potrafią skutecznie komunikować się a mianowicie Pracownicy odpowiadają na wiadomości (slack, email) w przeciągu 24h, managerowie w ciągu 48h. Zmiany w ustaleniach są komunikowane z odpowiednim wyprzedzeniem. Pracownicy oraz management nie zaakceptować boją się "feedbackować" swoją pracę, feedback nie wydaje się być przyjmowany osobiście

Jeżeli gwoli części z tych punktów udało Ci się znaleźć kontrprzykłady, mam dla Ciebie złą informację - najprawdopodobniej Twoja firma nie jest koordynacją uczącą się. Jak możesz zrobić w takim przypadku? Jeśli jesteś pracownikiem, możesz zachęcić się przykładami, o których mówi Seth Godin przy 20 minutowym wystąpieniu zatytułowanym “Thinking Backwards”.

Apokalipsa - przygotowania miliarderów